Абсолютный дайджест

Роль управленца усложнилась: он должен проявлять эмпатию к сотрудникам, внедрять изменения и добиваться результатов в условиях неопределенности. Это ведет к выгоранию. Алексей Фокин (Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ) — о том, как компаниям помочь управленцам.

Компании требуют от руководителей среднего звена проводить изменения, обеспечивать результат бизнеса и поддерживать эффективность команд в условиях неопределенности. Но именно этих руководителей часто перегружают первыми.

Именно на них приходится основная тяжесть организационных изменений: новые инициативы, KPI, срочные проекты, непростые разговоры с сотрудниками и необходимость постоянно справляться с высоким эмоциональным напряжением в командах.

И это уже не вопрос личной стрессоустойчивости, а вопрос качества управления.

Почему управлять стало сложнее

Средний менеджмент всегда был связующим звеном между топ-уровнем управления и командами на местах. Но сегодня руководитель не просто передает задачи сверху вниз и контролирует исполнение. Он одновременно объясняет и поддерживает изменения, удерживает мотивацию, работает с сопротивлением и отвечает за результат.

Gartner указывает: 47% менеджеров говорят, что за последний год от них стали ожидать большего и им приходится работать тяжелее.

Нагрузка растет сразу в нескольких направлениях:

• Больше изменений. Раньше операционная роль руководителя строилась вокруг относительно стабильного процесса: распределить задачи, проконтролировать сроки, выполнить план. Теперь он управляет результатом в условиях постоянных изменений: новые KPI, параллельные проекты, цифровые инструменты, сокращение сроков и необходимость делать больше тем же составом.
  
• Больше коммуникаций. Раньше во многих управленческих культурах было достаточно передать решение сверху вниз и проконтролировать выполнение. Теперь сотрудники ожидают объяснения: зачем это нужно, что изменится и почему именно сейчас. Руководителю приходится переводить решения на язык команды.
  
• Больше ожиданий. Раньше от руководителя в первую очередь ждали контроля исполнения и результата. Теперь от него одновременно ждут вовлеченности, эмпатии, психологической безопасности, развития людей и быстрой реализации изменений. Deloitte в исследовании о будущем среднего менеджмента отмечает, что 36% менеджеров не чувствуют себя достаточно подготовленными к «человечной» (people-management) части своей роли; столько же считают, что организация не внедрила технологические решения, которые помогают им выполнять эти задачи.

Так руководитель становится точкой, где встречаются стратегия, операционная реальность, человеческая усталость и сопротивление изменениям.

Усталость редко выглядит как усталость

Руководители не всегда признаются в том, что находятся на пределе. В бизнесе это чаще проявляется не через слова «я устал», а через управленческое поведение.

Первый признак — гиперконтроль. Когда энергии мало, проще проверять, чем развивать. Легче самому принять решение, чем растить самостоятельность сотрудника. Так появляется микроменеджмент: больше согласований, уточнений, ручного управления. Внешне это может выглядеть как ответственность. На практике команда постепенно привыкает не думать без руководителя.

Второй признак — поздняя и жесткая обратная связь. Уставший руководитель откладывает сложный разговор, пока проблема не станет критичной. А когда разговор все-таки происходит, это уже не развитие, а разбор последствий. Сотрудник получает вместо ориентира накопленное раздражение.

Третий признак — управленческая токсичность. Это не обязательно крик или прямое давление. Чаще это сарказм, дистанция, обесценивание, непредсказуемость реакции. Руководитель может создавать токсичный эффект, даже если не считает себя токсичным.

Четвертый признак — молчание команды. Люди быстро считывают состояние руководителя: «сейчас лучше не идти с проблемами», «не время спорить», «он и так перегружен». Так исчезает ранняя сигнализация. Ошибки, риски и несогласие исчезают с поверхности.

В такие моменты сам руководитель может попадать в автоматические реакции «бей — беги — замри»: давить и обвинять, избегать сложных разговоров или формально присутствовать без ясных решений. Команда видит не внутреннюю усталость руководителя, а его поведение. Именно это поведение начинает формировать культуру.

Почему усталость руководителя несет риск для бизнеса

Усталость среднего руководителя меняет качество всей управленческой системы.

Во-первых, снижается качество решений. Перегруженный руководитель хуже различает важное и срочное, чаще действует реактивно и меньше замечает слабые сигналы. Он выбирает не лучшее решение, а то, которое быстрее снизит давление.

Во-вторых, падает вовлеченность команды. Руководитель остается главным каналом ежедневного управленческого опыта для сотрудников. Через него люди понимают, есть ли смысл проявлять инициативу, можно ли говорить о проблемах, замечают ли их вклад, справедливо ли распределяется нагрузка. Институт Гэллапа в отчете «Состояние мировой рабочей среды — 2025» (State of the Global Workplace 2025) отмечал, что снижение глобальной вовлеченности было связано прежде всего с менеджерами: их вовлеченность упала с 30 до 27%, тогда как у индивидуальных исполнителей осталась на уровне 18%.

В-третьих, растет имитация согласия. На совещаниях команда может поддерживать изменения, но в работе возникает пауза: задачи затягиваются, вопросы не поднимаются, ответственность размывается. Снаружи это выглядит как согласие, внутри — как пассивное сопротивление.

Наконец, изменения начинают буксовать именно на уровне внедрения. Компания может инвестировать в стратегию, цифровизацию, новые процессы и обучение. Но если средний менеджмент перегрет, изменения застревают там, где должны были начаться.

Если такая нагрузка становится постоянной, усталость перестает быть временным состоянием и превращается в хронический рабочий стресс. Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ) определяет выгорание как профессиональный феномен, возникающий из-за хронического стресса на работе; среди признаков — истощение, дистанцирование и снижение профессиональной эффективности. Для бизнеса особенно важен третий элемент: уставший руководитель не просто хуже себя чувствует. Он хуже управляет.

Что делать компаниям

Решение не сводится к тренингу по стрессоустойчивости. Если система продолжает перегружать роль, отдельные техники помогут ненадолго.

1. Оценивать влияние изменений на управленческую нагрузку. Крупные инициативы стоит проверять не только с точки зрения бюджета, сроков и IT-ресурсов, но и с точки зрения нагрузки на руководителей: сколько новых встреч, согласований и решений появится у линейного и среднего менеджмента. Если новая инициатива лишь добавляет задачи, не освобождая от существующих, сопротивление ей практически неизбежно.
2. Пересобрать ожидания от руководителя. Компании важно честно ответить на несколько вопросов: какие задачи действительно должен выполнять руководитель, от каких можно отказаться, какие стоит автоматизировать или делегировать, а какие — передать специализированным функциям поддержки. Проектные офисы, HRBP, цифровые дашборды и центры экспертизы не отменяют ответственности руководителя, но помогают ему не превратиться в единственную точку обработки всех проблем.
3. Сохранять в рабочем графике руководителей время для работы с сотрудниками. Регулярные встречи один на один, разговоры о развитии, обратная связь и обсуждение изменений должны быть не «мягкой практикой», а частью управленческого процесса. Если у руководителя нет времени на такие разговоры, компания не должна удивляться снижению вовлеченности.
4. Развивать навыки управленческой саморегуляции: способность замечать моменты, когда эмоции начинают определять ход разговора. Руководителю важно вовремя распознавать, когда он переходит к давлению, избегает сложного обсуждения или теряет способность принимать решения и действовать.
5. Давать руководителям регулярную обратную связь. Им важны не только обсуждения KPI, но и разговоры о ресурсах, рисках, конфликтах, перегрузке и качестве решений. Такие управленческие чекапы позволяют заметить проблемы до того, как они перерастают в выгорание или текучесть.

Усталость среднего руководителя — это не частная проблема конкретного менеджера. Это индикатор того, что организация перегружает собственную управленческую инфраструктуру.

Бизнесу пора смотреть на средний менеджмент не как на бесконечный ресурс исполнения, а как на критическую инфраструктуру управления. Если она перегрета, изменения не ускоряются. Они застревают именно там, где должны были начаться.

Автор: Алексей Фокин, старший преподаватель Центра корпоративного обучения Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, эксперт в области лидерства, кросс-функционального взаимодействия и бизнес-коммуникаций, преподаватель soft skills в МВА Высшей школе бизнеса НИУ ВШЭ

Источник: https://pro.rbc.ru/demo/6a2f6dc89a794755a4a6080b?from=microservice_business_land