Абсолютный дайджест

Многие сотрудники не скажут руководителю, что ненавидят совещания. Но часто надеются, что встречу отменят. Эксперт по управлению объясняет, почему это происходит и как перестроить встречи, чтобы они действительно помогали работе.

Фраза «это совещание можно было заменить письмом» знакома многим офисным сотрудникам. Обычно ее произносят с заметным раздражением — и подобные комментарии можно услышать довольно часто.

Поводом для таких реакций нередко становятся встречи по проверке хода проектов с участием нескольких подразделений. Иногда целый час уходит на то, чтобы один человек зачитывал обновление по проекту — хотя ту же информацию можно было изложить в нескольких пунктах. Остальные участники в таких ситуациях просто слушают и ждут окончания встречи. Никто не задает вопросов, не дает обратной связи и почти не участвует в обсуждении. В результате сотрудники выходят из переговорной с ощущением, что время было потрачено впустую — а пропущенные рабочие задачи приходится доделывать позже.

Такие ситуации заставляют многих задуматься: может быть, подобные встречи вообще стоит отменить и ограничиться обновлениями по электронной почте? Если обсуждение не приносит пользы, зачем собирать людей вместе?

Необязательно собираться в переговорной

Одно из распространенных заблуждений о рабочих встречах заключается в том, что они обязательно должны проходить в переговорной, по заранее составленной повестке и строго в течение часа. На практике наиболее эффективные обсуждения далеко не всегда выглядят именно так — многое зависит от отрасли и структуры команды.

Например, в здравоохранении, на производстве или в розничной торговле встречи часто проходят в формате коротких собраний до или после смены. Если команда работает удаленно или распределена по разным часовым поясам, вместо встреч в реальном времени могут использоваться асинхронные способы коммуникации — например, общие документы или видеосообщения с обновлениями. Главное — подобрать формат, который соответствует потребностям команды.

Однако эффективность встреч зависит не только от их планирования. Не менее важно, как руководитель взаимодействует с командой во время обсуждения. Здесь ключевую роль играет активное слушание.

Для руководителей полезным инструментом может стать подход Pause–Consider–Act («Остановиться — Обдумать — Действовать»). Он помогает сделать встречи более осмысленными и результативными, предлагая сначала оценить их структуру, содержание и время проведения.

1. Остановиться

Первый шаг — сделать паузу и оценить текущую систему встреч. Не проводятся ли они слишком часто? Или, наоборот, слишком редко? Не собираются ли сотрудники без четкой цели?

Стоит внимательно посмотреть на расписание и понять, где могут потребоваться изменения. Если сотрудники регулярно пишут руководителю в рабочие чаты или обращаются лично, потому что у них нет запланированного времени для обсуждения вопросов, это может означать, что команде нужны более регулярные встречи.

2. Обдумать

Следующий шаг — определить цель каждой встречи. Важно понимать, какого результата планируется добиться.

На личных встречах один на один задача может заключаться в обсуждении прогресса, предоставлении обратной связи или поддержке профессионального развития сотрудника. Командные совещания могут быть посвящены поиску идей, принятию решений или обмену обновлениями по проектам. При этом важно, чтобы участники понимали назначение встречи и знали, чего от них ожидают.

Также полезно учитывать точку зрения сотрудников. Возможно, им кажется, что у них и так слишком много задач и встреча лишь отнимает время. Или, наоборот, они перегружены и нуждаются в более четкой структуре работы. Бывает и так, что сотрудники считают: руководитель уже владеет всей информацией и поэтому не видят необходимости подробно рассказывать о деталях.

Эти факторы стоит учитывать при планировании встреч. При этом опасения о «чрезмерной коммуникации» на практике редко оправдываются. Чаще бывает наоборот — сотрудники хотели бы получать от руководителя больше информации, а не меньше.

3. Действовать

Третий шаг — внести изменения, которые сделают встречи более структурированными и осмысленными. Для этого можно использовать общую повестку, чтобы участники могли заранее подготовиться. Руководителю также важно приходить на встречу подготовленным.

Необходимо начинать вовремя, сохранять внимание к обсуждению и следить за тем, чтобы по итогам встречи у команды появлялись конкретные задачи. Например, если проводится встреча один на один, в повестку можно включить вопросы о рабочей нагрузке, текущих трудностях и возможностях профессионального роста.

Такие встречи должны завершаться понятными следующими шагами — как для руководителя, так и для сотрудника. Важно дать понять, что проблемы были услышаны и что руководитель готов поддержать дальнейшую работу.

Как сделать встречи действительно полезными

Сотрудники редко говорят руководителю напрямую, что им не нравятся совещания. Но нередко они обсуждают это между собой или надеются, что встречу отменят. Обычно это происходит тогда, когда у встречи нет четкой цели и она проводится просто по привычке.

Каждая встреча должна иметь понятную причину, по которой именно эта группа людей собирается вместе. Иногда речь идет о практических задачах — обмене информацией, принятии решений или поиске решений для проблем. Но бывают и другие цели: укрепление связей внутри команды и признание вклада сотрудников.

Когда встречи проводятся осмысленно, они упрощают работу, а не усложняют ее. Они помогают сотрудникам понять, что действительно важно, чего от них ждут и как их работа связана с задачами всей команды.

Это возможно только тогда, когда руководитель сознательно выстраивает формат таких обсуждений. Если сначала оценить существующие встречи, затем обдумать, что именно нужно команде, и изменить их структуру с учетом этих целей, время, потраченное на встречи, перестает быть потерянным и начинает приносить результат.

Иногда лучшим комплиментом для руководителя становится фраза, которую можно услышать после обсуждения: «Это было действительно полезное совещание».

Этот материал был впервые опубликован в журнале Fast Company или на сайте https://www.fastcompany.com/. Оригинал статьи можно прочитать по ссылке. © 2026 Все права защищены. Материал предоставлен Tribune Content Agency.

Автор: Эшли Хёрд
Перевод: Арина Дойникова
Источник: https://pro.rbc.ru/demo/69a99b8b9a79475ccad5f6b9?from=microservice_business_land