Абсолютный дайджест

Многие работодатели считают зумеров неудобными работниками: 41% признается, что ими сложно управлять (РШУ). Юрий Рожин, руководитель департамента в «Кросс технолоджис», нашел подходы, при которых зумеры реально приносят бизнесу пользу. И делится ими

Зумеры — уже не просто дети, поведение и взгляды которых многих вводят в ступор. Люди этого поколения, те, кому сегодня не больше 25–26 лет, активно работают, выполняют серьезные задачи, несут ответственность за дорогостоящие проекты.

В нашей команде проектирования и внедрения 29 специалистов и 25 из них — представители поколения Z. Мы работаем с крупными предприятиями, поэтому ответственность и спрос на результат крайне высоки.

Какие преимущества и недостатки существуют в работе с зумерами и что учесть руководителю? 

Преимущества работы с зумерами

1. Не выгорают

Я долгое время работал по принципу «делать, пока не будет сделано». Для меня было нормой проработать до 11 вечера, приехать домой в полночь, а в 10 утра снова быть на работе. Через полгода-год работы в таком режиме сотрудники или уходили, или выгорали. Я сам был на грани выгорания и понимал, что постепенно оказываюсь в окружении людей, которые не хотят ни работать, ни жить. Они приходят в офис с мыслью «Я устал».

Когда в моей команде появились зумеры, стало ясно, что такому режиму конец. «Зумеры не верят в подход «умри, но сделай», их вариант — «успей сделать». Они начинают работу в 10 и уходят в 19. Не растягивают день под задачу, а умещают задачу в день. Их подход: нужно или успеть сделать, или планировать лучше. Оказалось, что этот подход заразителен: через некоторое время старшие сотрудники и я сам начали уходить вовремя.

Благодаря зумерам наша компания пришла к схеме, когда переработки происходят только по заранее заявленному плану. Если мы хотим, чтобы сотрудник работал в субботу или воскресенье, мы должны завести заявку в пятницу до 11 утра и обосновать необходимость. Понятное дело, что бывают исключения в срочном порядке, но это происходит редко.

Для бизнеса подход зумеров выгоден.

— Сотрудники в офис с настроением «Класс, у меня целый рабочий день впереди». Они выполняют задачи в срок, а не «по настроению», текучесть кадров падает.

— Планирование переработок сделало линейных менеджеров более ответственными. Им приходится четко оценивать возможности: либо заранее перераспределить задачи, либо договориться с сотрудником, что в субботу он работает, а в понедельник отдыхает.

2. Мыслят нестандартно

У миллениалов и бэби-бумеров развита намеренность, они руководствуются лучшими практиками и стандартами. С одной стороны, это хорошо, поскольку они знают, как сделать быстро и не совершить ошибку. С другой — это ограничивает изобретательность.

В нашей работе без изобретательности никуда, поскольку мы занимаемся проектированием сетей. Наша задача — сделать так, чтобы у клиента все работало в условиях самых неожиданных ограничений. В этом помогают зумеры.

Они всегда стараются найти обходное решение, задаются вопросом: а что, если сделать это по-другому? Чтобы эксперименты приносили пользу, я ставлю в пару старшего сотрудника и зумера. Зумер спрашивает «а что, если…». В случае если опытный специалист видит в предложении потенциал, он одобряет проверку гипотезы.

При помощи такого подхода в одном проекте мы сэкономили клиенту 6 млн руб., собрав ферму из межсетевых экранов крупного вендора и прокси от нового, недавно вышедшего на рынок. Было бы проще использовать связку «экран + прокси» от крупного вендора, но ребята искали (и нашли) аналог дешевле, при этом без потери надежности, поскольку это лучше решало задачу клиента.

3. Хотят разобраться лучше

Cейчас на рынок активно выходят китайские вендоры. На первый взгляд для бизнеса их решения — задача со звездочкой: нет англоязычной документации, сложности с техподдержкой и получением релизов. Но это поверхностное восприятие. Я собрал сотрудников и сказал: «Я нашел вот следующие факты, но не думаю, что это все. Удивите меня».

Сработал азарт — ребятам было интересно разобраться в вопросе лучше, чем я. Они уже наработали экспертизу в вопросе, но до сих переписываются с вендором, задают вопросы.

Недостатки, которые при желании можно сгладить

1. Невнимательность

Работа с миллениалом выглядит так: я ставлю задачу, сотрудник уточняет, какого результата я жду и когда сам разбивает задачу на этапы, разбирается, что нужно для каждого этапа и когда он будет пройден.

С зумерами совсем по-другому: нужно следить за структурностью. Я ставлю задачу, через пару часов прихожу уточнить: как сотрудник понял, какой результат мне нужен, в какой срок он планирует отдать работу и какого качества. Если обнаруживаются проблемы — возвращаюсь на шаг назад, чтобы подробнее расписать задачу. Идеальная формулировка — список с пунктами, которые можно просто вычеркивать.

Такой подход не исключает, что часть задач может быть «со звездочкой». Если такие задачи есть, я прошу зумеров предложить что-то новое. Тогда они «улетают в бесконечность» и могут придумать десяток идей. Конечно, часть идей оказывается бесполезной, а часть у нас получается воплотить в других проектах. Именно так у нас в компании появилась внутренняя система для управления проектами: в ней мы ведем спринты и работаем с канбаном.

2. Слабая исполнительность

С зумерами невозможно работать через «Надо сделать», только через «Зачем». Если зумер не понимает, зачем ему выполнять задачу, то и отличного результата не выдаст.

Раньше я проводил еженедельные планерки, где собирал весь отдел. За час рассказывал новости, объяснял команде, на чем сфокусироваться. Мы тратили много времени, а погружение в задачи было слабым: из-за спешки не могли обсудить противоречия. «Зачем» не формировалось.

Тогда я поделил команду на четыре направления и теперь встречаюсь только с линейными руководителями, а они проводят «локальные» планерки, разбирая каждое «зачем».

Как быть в экстренной ситуации, когда времени на объяснение нет? Сказать: сейчас важно решить эту задачу, услышь меня, давай сделаем так, а завтра обсудим твои сомнения. Это работает, потому что сотрудники уверены, что «завтра» наступит: я действительно выслушаю их сомнения и аргументы, дам возможность экспериментировать.

3. Повышенные требования к атмосфере в команде

Не уверен, что это минус, но ограничения на бизнес накладывает. Во многих компаниях нормальным считается «токсик»: кричать, перебивать или игнорировать мнение младших сотрудников. С зумерами все перечисленное противопоказано. Коллега, начальник или генеральный директор — от всех ожидается уважительное отношение.

Найти границу «токсичности» может быть сложно: бывали случаи, когда сотрудники обижались, если я два дня не отвечал им в рабочей почте. Но такое случается редко, поэтому, по моей оценке, требования к атмосфере в команде — плюс. Сначала корректировать поведение начинают линейные руководители, затем и высшее руководство.

Как управлять зумерами: 5 советов

1. Работайте над своими управленческими навыками.

Для зумеров руководитель — не просто коллега, это пример. Если руководитель ведет себя непоследовательно или ошибается, миллениалы будут работать как привыкли, а зумеры последуют примеру. Важно найти свои точки роста как руководителя и работать над ними.

2. Получите базовые знания в области психологии и разберитесь в себе.

Когда понимаешь, какого отношения хочешь к себе, начинаешь хорошо относиться к другим и создавать безопасную среду. Мои сотрудники знают, что я не буду кричать, не уволю без веской причины, буду внимательным к тому, что они говорят, и тактично направлю, если они ошибаются.

3. Помогите пройти адаптацию.

Для многих зумеров работа у вас будет первой. Миллениалов погружали в отрасль, «бросая» в задачи и наблюдая, как они выплывают. Зумеры поплывут не к вам, а на другую работу.

Новому поколению важен «бадди» — коллега, который будет сопровождать их на этапе адаптации. Они хотят, чтобы руководитель проводил с ними встречи для синхронизации по целям. Важно, чтобы их «за руку» сопроводили до момента, когда они почувствуют себя в безопасности, а дальше они сами отпустят «руку» и покажут, что поддержка больше не нужна.

4. Дозируйте количество монотонных задач.

В этом помогает ротация: когда сотрудник научился делать хорошо одну задачу, я привлекаю его к чему-то новому. Например, один сотрудник работал с сетевыми экранами, другой — веб-сервисами. У моей рабочей группы стартовал проект по веб-приложениям: надо было поднять сервис и настроить дополнительную балансировку трафика. Я отправил сетевика в этот проект, а человека из команды веб-сервисов — в другой, связанный с сетями. Оба освоили новые методы и подходы, которые применились, вернувшись на свое рабочее место.

5. Занимайтесь развитием сотрудников.

Сейчас кандидаты при подготовке к отбору зазубривают ответы на технические вопросы по алгоритмам и системам безопасности. Чтобы понять, подходит человек или нет, я задаю вопросы на логику: зачем это нужно, почему ты так думаешь? Предлагаю вместе порассуждать. Именно в рассуждениях кандидат показывает настоящего себя.

Когда человек выходит на работу, подход сохраняется еще три-четыре месяца: я наблюдаю, как он развивается, в каком направлении движется, корректирую. Это окупается, поскольку сотрудник видит вклад в его развитие.

Еще один момент — разберитесь в склонностях сотрудника-зумера. Кто-то будет счастлив просто закрывать задачи каждый спринт, а кому-то хочется вдобавок заниматься менторством, даже если он молодой специалист. Дайте такую возможность, иначе он отправится на поиски новой работы.

Подводя итог, я бы сказал, что зумеры — поколение смыслов, которому необходимо ощущать, что их работа важна. Конечно, это не единственный фактор выбора места работы: от компании «по умолчанию» ожидают возможностей для роста и благоприятной атмосферы в команде. Адаптировавшись к этим требованиям, компания получает снижение текучести кадров, постоянный поток креативных идей и рост экспертизы в новых направлениях.

Автор: Юрий Рожин, руководитель департамента в «Кросс технолоджис»
Источник: https://pro.rbc.ru/demo/698eec6b9a79472e121eaf4d